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华为的灰度哲学:对人讲灰度,对事讲流程!
作者:编辑部     时间:2017-09-18

  华为的EMT中,“空降兵”成为高管的案例极少。

  副总裁级别的,我知道只有一个。

  核心高管都是华为的子弟兵,是从上甘岭上下来,一步一步上来的,里边没有一个人是“坐直升飞机”,哗一下提到高层的。

  但是这不等于说华为20多年来,人就没有变化。

  华为20多年来真真正正大浪淘沙过来的,就是剩下的中高层这些人。

  他们多数是从大学里一出来就到华为,在这个过程中,也有很多人离开。

  最终走到最高阶梯的这么多人里面,大多数都是20年来就选择了一个职业、一个工作单位。

  从学校直接进来的,对第一份工作很珍惜。

  用文化和制度双重手段遏制山头华为对于山头主义是严防严打的。

  怎么处理山头主义,价值观统一很重要。

  其次,华为在具体的组织结构和管理上:

  第一,所有的干部,包括任正非都是两年的任期。

  如果终身制,那肯定滋生山头主义。我们说邓小平伟大,很重要的一点就是解决干部任期制规范化,我觉得这是伟大性的历史贡献。

  第二,华为干部能上能下。

  在你要形成山头的时候,把你拿下来。能上能下成为华为干部管理制度的常态,谁上去、谁下来,现在太坦然了。

  当然这是由市场部辞职开始引发的,现在已经形成一种制度。

  第三,华为的组织体系是矩阵化的。

  现在很多企业的组织都是功能型的,这是我的地盘,从我这过,必须留下买路钱;最后老死不相往来,部门之间有深深的鸿沟。华为实际上是通过组织变革形成流程化。

  第四,削弱干部手中掌握的资源,把资源交给制度,交给流程。

  华为市场所有的员工都是非本地化的,本地化就容易形成小山头。

  基本上在各层代表处,到目前,我知道最长的是干了四年,基本上两年就要跳。要削山头,就要靠制度建设,而不是依赖于人。

  依赖于人,就得宽容他,得向他妥协,惯他一身毛病,还不敢拿他。

  最后,建设一个体系,培养后备队。

  搞山头的要立马拿下去,但是很多企业不敢拿,因为后边没有人补上来。

  所以,华为形成了一个干部后备队,拿走这个、换那个,照样能干得好。这样才能打掉山头。

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